一方で、化粧品OEMの打ち合わせがうまく進まない理由は明確に語られていません。話す内容が間違っているのではなく、噛み合わない構造が存在します。そこで本記事では、その違いを初回打ち合わせの視点から整理します。
なぜ化粧品OEMの打ち合わせは噛み合わなくなるのか
まず、この章で扱う主なポイントは以下のとおりです。
・流れは合っている
・項目も話している
・それでもズレる理由は「前提」
次に、結論から整理すると、化粧品OEMの打ち合わせが噛み合わなくなる原因は、進行手順や話題の不足ではありません。多くの場合、必要な項目は一通り話されています。
それでもズレが生じるのは、判断の前提条件が共有されていないまま会話が進むためです。この章では、「なぜ話しているのに通じないのか」という構造そのものを整理し、次のH3で具体的に分解していきます。
流れは合っている
まず、OEM打ち合わせが噛み合わないケースでも、進行の流れ自体が間違っていることはほとんどありません。初回ヒアリング、コンセプト確認、処方や容器の話題といった一般的な流れは、どの案件でも共通しています。そのため、依頼側としては「必要な話は一通りしている」という感覚を持ちやすくなります。
しかし、流れが整っていることと、意思決定が成立していることは別問題です。表面的な順序が合っていても、判断に必要な前提が揃っていなければ、実務上の合意には至りません。
項目も話している
次に、話題として扱われる項目自体が不足しているケースも多くありません。成分、価格帯、ロット、容器、販売地域など、OEMで必要とされる要素は一通り会話に出てきます。
そのため、依頼側は「これだけ話しているのに、なぜ進まないのか」と感じやすくなります。一方で、OEM側から見ると、それらの項目が「判断材料」として整理されていない状態で提示されていることが多く見受けられます。話題が出ることと、意思決定に使える情報になることは一致しません。
それでもズレる理由は「前提」
そのため、最終的にズレを生む最大の要因は、判断の前提条件が共有されていない点にあります。たとえば、優先すべき条件が何か、どこまで変更可能なのか、何を前提に判断してほしいのかといった情報が曖昧なまま進行すると、OEM側は慎重にならざるを得ません。
結果として、会話は成立しているのに決定に至らない状態が続きます。この「前提の不在」こそが、噛み合わなさの正体です。
OEM側が「話が通じない」と感じるのは、能力の問題ではない
まず、この章で扱う主なポイントは以下のとおりです。
・ゴールが共有されていない
・優先順位が決まっていない
・制約条件が後出しになる
次に、結論を先に述べると、OEM側が「話が通じない」と感じる場面の多くは、知識量や理解力の差が原因ではありません。実務の現場では、判断に必要な条件が整理されていない状態で情報が提示されると、進行そのものが止まりやすくなります。
この章では、OEM側がどのような点に違和感を覚えるのかを、具体的な要因ごとに分解します。
ゴールが共有されていない
まず、ゴールが共有されていない状態では、OEM側は判断基準を定めることができません。たとえば「売れる商品を作りたい」「品質の良いものにしたい」といった表現は方向性としては正しく見えますが、実務判断には使えません。
OEMでは、価格帯なのか販売地域なのか、スピードなのか継続性なのかといった優先ゴールが明確でなければ、処方や仕様を確定できないためです。その結果、会話は成立していても意思決定に進めない状態が生まれます。
優先順位が決まっていない
次に、複数の要望が同列に提示されると、OEM側は警戒を強めます。成分、容器、価格、ロット、機能性のすべてを同時に最適化しようとすると、現実的な設計が成立しません。実務では、どれを守り、どこを調整できるのかが明確であれば、判断は一気に進みます。
一方で、すべてが「重要」とされている場合、OEM側は無理な約束を避けるため慎重にならざるを得ません。
制約条件が後出しになる
さらに、打ち合わせの途中や試作段階で制約条件が追加されるケースも、話が通じないと判断されやすい要因です。販売国の変更、予算上限の修正、ロット条件の変更などが後から出てくると、それまでの判断が無効になります。
OEM側にとっては、情報が出揃わないまま判断を求められている状態に近くなります。そのため、能力の問題ではなく、判断環境の不安定さが違和感として認識されます。
話が通じる人は、初回打ち合わせで何が違うのか
まず、この章で扱う主なポイントは以下のとおりです。
・決まっていなくても「決めたい順番」がある
・OEMに判断を委ねるポイントを分けている
・全部を一度に決めようとしない
次に、結論を整理すると、話が通じると感じられる依頼者は、すべてを決めているから評価されているわけではありません。むしろ、判断の順番や役割分担が整理されている点が大きな違いです。この章では、初回打ち合わせの段階でOEM側が「進めやすい」と感じる思考整理の特徴を具体的に解説します。
決まっていなくても「決めたい順番」がある
まず、話が通じる人の多くは、未確定事項があっても「どこから決めたいか」が明確です。たとえば、価格帯を先に固めたいのか、販売国を優先したいのかといった順番が共有されているだけで、OEM側は判断を組み立てやすくなります。すべてが未定でも、決定プロセスが見えていれば実務は進行可能です。
一方で、順番が示されない場合、OEM側は前提を仮定できず、慎重な対応にならざるを得ません。
OEMに判断を委ねるポイントを分けている
次に、話が通じる人は「自分で決める部分」と「OEMに任せる部分」を切り分けています。たとえば、ブランドの方向性や価格上限は自社判断とし、処方の細部や技術的可否はOEMに委ねるといった整理です。
この分担が明確であれば、OEM側は責任範囲を理解したうえで最適案を提示できます。その結果、やり取りが簡潔になり、打ち合わせ全体の密度が高まります。
全部を一度に決めようとしない
さらに、初回からすべてを確定させようとしない点も共通しています。実務では、初回打ち合わせは情報整理と方向性確認の場であり、詳細設計は段階的に詰めていくのが一般的です。
話が通じる人は、この前提を理解しているため、決定事項と検討事項を分けて会話します。その結果、OEM側は無理な約束を避けながら、現実的な提案が可能になります。
初回打ち合わせで“実は見られている”ポイント
まず、この章で扱う主なポイントは以下のとおりです。
・継続案件になりそうか
・試作で止まりそうか
・途中で条件が変わりそうか
次に、結論を整理すると、初回打ち合わせでは要望内容そのもの以上に「進行の安定性」が見られています。これは評価や選別というより、実務上のリスク判断に近いものです。この章では、OEM側が無意識に確認している観点を、断定を避けつつ現場視点で整理します。
継続案件になりそうか
まず、初回の段階でOEM側が自然と確認しているのは、単発で終わるか、継続的な関係になり得るかという点です。これは売上規模の話ではなく、進行の一貫性や意思決定の安定性を見ています。
たとえば、判断軸が毎回変わらないか、話した内容が次回も前提として扱われるかといった点です。これらが安定している場合、OEM側は中長期での設計や改善提案を視野に入れやすくなります。
試作で止まりそうか
次に、試作段階で進行が止まりやすい案件かどうかも見られています。初回打ち合わせで条件が整理されていない場合、試作後に評価基準が揺れやすくなります。その結果、修正理由が曖昧になり、次の判断に進めなくなるケースが増えます。
OEM側は、初回の会話から「評価の軸が明確かどうか」を確認し、試作が意思決定につながるかを判断しています。
途中で条件が変わりそうか
さらに、途中で条件が大きく変わりそうかどうかも重要な観点です。販売国や価格帯、ロット条件が後から変わる可能性が高いと判断されると、初期設計そのものが不安定になります。
これは依頼者の問題というより、情報が出揃っていない状態で判断を求められていることが原因です。そのため、OEM側は慎重な対応を選び、結果として進行が遅くなることがあります。
話が通じる打ち合わせにするために、最低限そろえておきたいこと
まず、この章で扱う主なポイントは以下のとおりです。
・決まっていなくてOKなもの
・逆に、決まっていないと進まないもの
・OEMに「任せていい部分・ダメな部分」
次に、結論を整理すると、話が通じる打ち合わせに必要なのは、すべてを完璧に準備することではありません。重要なのは、「未確定でも問題ない部分」と「事前に整理されていないと判断できない部分」を切り分けておくことです。
この章では、初回打ち合わせを実務的に成立させるために最低限整えておきたい視点を整理します。
決まっていなくてOKなもの
まず、初回打ち合わせの段階で決まっていなくても問題ない項目は少なくありません。具体的には、処方の細部や成分の配合比率、容器仕様の最終形などは、OEM側の知見を前提に検討されるものです。
そのため、方向性や制約条件さえ共有されていれば、詳細は後から詰めることが可能です。すべてを事前に固めようとするより、判断に必要な前提を明確にするほうが実務は円滑に進みます。
逆に、決まっていないと進まないもの
一方で、初回時点で整理されていないと進行が止まりやすい項目も存在します。代表的なのは、想定価格帯、販売地域、ロット規模、発売時期といった判断の土台になる条件です。
これらが曖昧なままでは、OEM側は処方や仕様の可否を判断できません。その結果、提案が抽象的になり、打ち合わせ自体が前に進まなくなります。
OEMに「任せていい部分・ダメな部分」
さらに、話が通じる打ち合わせでは、OEMに任せる範囲が整理されています。たとえば、技術的可否や処方設計はOEMに委ねつつ、ブランドの方向性や譲れない条件は依頼側が明確に示します。この線引きが曖昧だと、OEM側は過剰に慎重な提案しかできません。
任せる部分と自社判断の部分を分けることで、実務的な判断が成立しやすくなります。
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まとめ
まず、本記事で整理した要点は以下のとおりです。
流れや項目が合っていても、前提が共有されていなければ打ち合わせは噛み合いません。
OEM側が「話が通じない」と感じる場面は、能力ではなく判断条件の不安定さに起因します。
話が通じる人は、決定事項よりも「決め方」と「順番」を整理しています。
初回打ち合わせでは、要望内容以上に進行の安定性や継続性が見られています。
すべてを準備するより、任せる部分と自社判断の線引きを明確にすることが重要です。
そのため、化粧品OEMの打ち合わせでは「何を話すか」以上に、「どの前提で判断してほしいか」を整理することが成果を左右します。判断軸が共有されていれば、OEM側は現実的で具体的な提案を行いやすくなります。これから初回打ち合わせを控えている場合は、本記事の視点をもとに準備内容を一度整理してみてください。
日本化粧品工業会（JCIA）
https://www.jcia.org/
厚生労働省｜医薬品・医療機器等法（薬機法）
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000062966.html
中小企業庁｜ものづくり・委託・取引ガイド
https://www.chusho.meti.go.jp/
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